ZD是一家传统制造企业,经过十多年的发展,公司也获得了非常的成长,老板肖总近来觉得压力越来越大,成本上涨,利润变薄,更恼火的是现金流似乎不畅.
他是个重视”现场”的人, 只要人在公司,总要去公司车间转转,看着忙碌的工人,听着轰鸣的机器声,他会开心的与员工交谈,可是看到机器如果有停顿,心里顿觉不爽, 甚至可能问,现场主管,如何将机器停下来了,
当他正在看新来的经理报告时,外贸部经理跑进来说,公司还应该对一些常规产品做一些库存,这时他的目光还停在报告上,因为报告上写着,公司的的库存已经超过二千万,而且正在以每天多少万的速度增加,然后是一大堆的数据,分析库存的变化与公司的销售关系.
外贸经理以为老板没听到,就继续重复他的话题.并开始阐述他的理由,如果没有适当库存的话,一些客户的紧急订单根本无法交货等等
老板的目光又重新回到报告上,报告上说,公司必须建立销售预测系统,对产能进行重新核定,公司产品的库存规划必须重新审视改进等
两种不同的描述,让他头开始晕了,到底是怎么回事呢,他匆匆打发外贸经理,开始思索起来.
这是一家专业制造紧固件的外向企业,外贸与内贸的比例为六比四,销售额在一亿/年左右,公司库存到底是如何多起来,哪里出现了问题呢,走到现场问问当事人,出现了下面的场景:
场景一,车间员工访谈,你们是如何知道要打多少产品的呢?不知道!干脆的回答,哪又是如何知道何时应该停下来的呢?主管叫停就停!还是干脆利落!
场景二,车间办公室,主管正在抽烟聊天,月有人来了,话题也停止,问: 你们是如何知道做什么样的产品呢,又要做多少呢?看生产部的生产单啊.
你们是如何控制产量的呢?这个嘛,(官腔)一般当然是多打点了,如果一万的单,打个一万二千个好了,上下一次模具多不容易啊,再说了,(明显加重语气)如果客户差个一千个,再上下一次模具,那成本多大啊!还没等问者说话,马上接着说,我们不可能保证产品百分之百的好啊,谁有本事,谁来做做!(语气变得好象不是很友好)
场景三:生产部办公室:经理身兼公司计划员,正在整理桌上一大堆的东西,单刀直入,部长倒也坦率,滔滔不绝讲起来其生产计划流程来,我们先接到市场部的单,有外贸的有内贸的,基本上是分开来做的,接到单就处理下发下去,这处理主要是看看库存还有没有,有就少做点,没有就把单按工序发下去好了,不过我们在发单时,一般会在原来数量基础上加上10-20的余量,理考虑不良品,二是考虑安全库存起见,差一点没做完或是临时要货就麻烦了,
还有一种情况,如果单量不多,车间会空闲时,就安排一些常规产品做做,一方面,员工没事做比较麻烦,怕人跑了,再说,老板看到车间不忙,会骂人的,
对了,我们还有一个安全库存标准,!(拿过来一看,到确实有这么个玩意,上面有最低与最高库存要求,)这个安全库存是由市场部门制定的,如果少于最低库存要求,就安排做点,多一点倒是无所谓的.
产能这东西,说不好的,东西(即产品)不同,产能肯定不同,再说人员也不稳定,现在员工计件的,怎么控制产能呢?这(指产能)怎么说的好呢?
场景四,市场部,(这个部门主要是负责国内销售的)新来的经理倒是很热情,对于安全库存表这个东西很奇怪,说,这应该是前任主管制定的吧,当时我还没来,也没人告诉过我,现在不很清楚是怎么回事.
他倒是介绍了下市场情况,公司国内市场主要是做代理商,一般是铺货,货卖完了收款,市场部人员不多,一般主要是忙着与客户沟通,收货款的事,也没做过什么市场销售及预测方面的分析与评估,所以对库存情况全然不知,同时强调老板倒也没提起过什么销售预测或是库存相关的事宜.
戴明曾说,企业的问题85%是系统的问题,而非个人的问题,就这个案例来看,我们从现实中的一些情况似乎也能看到些什么,
